我是工程总承包之家联合发起人，衡臣，比心，爱你！
一年之计在于春，项目从做好策划开始。
许多人在总包项目执行过程中遇到困难、感觉不顺，仔细分析，很多时候是因为项目策划做得不够成功引起的。那么如何做好总承包项目的策划呢？
（一）
“知此知彼，百战不殆”，
项目策划从了解项目开始
许多项目不是没有做策划，而是做得不够接地气，原因很多很多：时间太紧、人手不够、缺乏经验等等，但究其原因是对项目了解不够。
要想深入了解项目，可以采取以下措施：
第一个措施是由原投标团队对项目执行团队进行“合同交底”和组织进行“合同二次评审”，以期项目执行团队对总承包合同有清醒的认识。
“合同交底”目的是将投标团队在项目投标和合同谈判阶段的得失分享给项目执行团队；
“合同二次评审”的目的是组织项目执行团队认真研读总承包合同。
第二个措施是项目执行团队要在投标的基础上进行深入细致的“项目调研”，这对科学策划至关重要。
项目调研时要事先进行策划并对调研人员有效指导以保证调研深度和效果，许多调研工作需要同步进行，这时不能让项目部单打独斗，企业在调研人员派遣方面要提供支持。
第三个措施是项目执行团队要尽早“拜访项目业主”，与业主充分交流，了解业主的组织结构、管控模式以及对项目的要求和期望等，使得项目执行团队和业主项目团队尽快形成“互动”。
（二）
分析和识别“项目风险”
是科学策划的基础
了解项目仅仅是科学策划的第一步，认识项目才是科学策划的基础。
而认识项目的基本方式就是运用“风险管理”对项目实施可能遇到的各类风险进行识别、分析风险产生的原因和后果，研究风险管控措施。
也就是说，要想做好项目策划，必须对项目实施风险有清醒的认识，这样策划才有前瞻性和针对性。
（三）
“循序渐进”，
分阶段、分层次做好项目策划
俗话说：“饭要一口一口吃”，急功近利是项目策划的大忌。有些总包企业要求项目部在规定的时间内一次性完成项目策划文件的编制工作，这种违反自然规律的结果往往是“欲速则不达”，要么编制策划文件的完成进度一再推迟，要么由于进度所迫牺牲策划文件的质量。
我们认识学习《建设项目工程总承包管理规范》就会发现，总承包项目管理的策划是分三个阶段逐步完善的。
第一阶段编制《项目管理计划》，企业管理者代表批准（管理者代表是企业管理体系的代表，这样批准后的《项目管理计划》将优先于企业颁布的管理体系文件），是总包项目部项目管理的总纲；
编制工作主要依据总承包合同、企业管理体系、合同签订前对项目的调研和分析、项目启动阶段开展的“合同二次评审”以及企业对 项目部的要求和期望。
第二阶段编制《项目实施计划》等纲领性和基准级文件，《项目实施计划》由企业项目主管副总经理批准，其是在批准的《项目管理计划》基础上对项目管理方面的进一步深化；
编制工作主要依据合同签订后企业实施资源的整合方案、对项目实施条件进一步的深入调研和分析、项目开工会议与业主协商的管理界面以及业主的管理制度和相关要求。
由于牵涉到与业主、监理/业主程师（OE）及主要分包商项目管理的主要工作界面，
衡臣建议《项目实施计划》宜提交业主批准，这样业主可以对总包方如何管理项目有深入的了解并且双方在许多方面己达成意见统一，有助于业主对总包方建立信心，也就是说《项目实施计划》宜由企业和业主双批准。
第二阶段编制的管理策划文件还包括：《项目适用法律法规清单》、《项目适用标准规范清单》、《项目基础技术数据表》。
第三阶段是围绕总承包各项工作编制相应的管理计划，其是总包项目部各岗位经理基于批准的《项目实施计划》组织开展进一步深化研究的策化成果文件。
例如： 《设计管理计划》、《采购管理计划》、《施工管理计划》、《调试开车管理计划》、《安健环（HSE）管理计划》、《质量管理计划》、《进度管理计划》、《费控管理计划》、《财务管理计划》、《合同管理计划》、《风险管理计划》、《文控信息管理计划》、《沟通协调管理计划》、《行政管理计划》、《资源管理计划》等。
第三阶段的系列管理计划原则上由项目经理批准即可，但对于重大项目上述系列计划也可由总包部门组织评审后由项目经理和总包部门主管领导双批准。
（四）
集思广益、求实创新，
让管理策划成果真正用于总承包项目管理
要想让上述三阶段的策划成果文件真正用来全面指导总承包项目的具体实施，就必须保证这些文件的质量，而且对项目有很强的针对性。
《项目管理计划》篇幅不长，但却是总包项目最重要的文件，其明确了项目管控模式、项目部组织结构和部门/核心岗位职责；梳理了项目重大事项的企业内部流程/管理界面；分析了项目重大风险並进行了管控研究；明确了项目管理的总体思路和主要原则等。
衡臣建议在“合同交底会”后马上召开“项目第一次策划会议”，第一次策划会议宜采用“头脑风暴法”，
与会人员除项目部核心团队外还宜邀请投标团队核心人员、其他有经验的项目经理以及企业内部生产部门的相关领导，目的是为了集思广益。
《项目管理计划》宜由项目经理编制初稿、项目核心团队补充完善、总包管控部门组织评审、相关职能部门会签后提交企业批准。
《项目实施计划》将进一步细化分解合同工作及工作分界点、将合同规定的HSE/质量目标分解为可以量化的控制指标；
编制用于项目考核和控制使用的扩大里程碑进度计划/关键路径工作网络进度计划、进一步细化总包项目部组织结构岗位/人员配置、对项目实施风险进行分类分级/细化风控措施並编制管控清单、落实内部资源/标段划分及分包计划；
梳理总包项目部与业主/监理（业主工程师）及分包商在项目管理相关方面的管理界面和控制流程、提出总承包项目管理各方面的管理要点，明确内部和外部干系人之间沟通协调程序。
《项目实施计划》对项目的管理有很强的针对性和指导性，编制时宜组织进行专项研究以保证策划的科学性，为避免项目部单打独斗经验不足的缺陷，对大型复杂总包项目宜邀请内外部专家和有经验的项目经理参与重大事项的研究和成果文件的评审。
由于《项目实施计划》反映了干系人之间的管理界面、管理流程并在许多管理要求方面应与业主达成一致，因此项目部应认真学习业主相关管理要求並积极引导业主形成有利于总包模式发挥作用的项目管控机制。
第三阶段编制的系列管理计划是形成对项目部各类管理具体工作的有效指导，也是总承包项目部编制项目部相关管理制度的基础。
编制时应注意发挥基层管理团队（包括自营分包团队）的力量，基层团队参与策划有利于加深基层对管理要求的理解，从而增加基层团队的执行力和主观能动性。
要想了解三个阶段如何编制《项目管理计划》、《项目实施计划》和第三阶段的系列管理计划以及这些文件在内容深度方面有何差异，请关注自媒体“工程总承包之家”衡臣的文章。
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作者：衡乔，工程总承包之家一线创作人，自由职业者，IPMP（C）级己过期，注册电气工程师，13年电气专业设计，10年设计总工程师，10年总包项目经理，4年项目总监（多项目管理）
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